【课程背景】

绩效为何不”见效“？作为企业管理者，在日益复杂的商业竞争环境下，你是否为以下绩效问题所困扰？

Ø 公司业绩增长速度达不到老板预期，中高层战斗力弱，无法承担高目标

Ø 年年做绩效考核，但流于形式，效果不好

Ø 定目标拉锯战年年上演，职场如戏，全靠演技，HR被业务绕得团团转；

Ø 各个部门都自评优秀，公司整体目标却没达成

Ø 考核结果领导不认、员工不认、跨部门不认

Ø 业务主管逃避绩效面谈，缺乏沟通技巧，用考核代替管理......

我们貌似做了很多绩效管理的动作，布置了很多“作业”，事实上并不见效；流于形式的绩效管理动作反而增加了管理者的负担和焦虑感，甚至人为制造了上下级之间的矛盾。是时候调整我们绩效管理方法了，绩效考核≠绩效管理，绩效管理≠绩效管理体系。企业原急需一套简单高效的战略绩效管理方法来迭代原有体系。从业务与产品策略梳理，到公司&部门的硬仗设计，再到岗位重点工作的承担。更重要的是要有系统管理工具的支撑，用来反馈管理中及时指标的偏差，从而判断下一步的改进计划。极简绩效管理体系就是基于此背景下，从大量企业实践和咨询项目而研发出来的，是一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”了起来，形成绩效管理闭环，赋能管理团队，找到适合自己企业的绩效管理体系迭代之路。

【课程收益】

1. 形成战略共识：学会运用目标管理工具将战略目标“语文题”拆解为绩效指标“数学题”，实现从战略到执行的紧密对接；

2. 明确定义结果：清晰描述三种重要的绩效结果——“公司经营结果，部门硬仗和岗位关键行为”，确定稳定的价值创造链；

3. 打造绩效管理闭环：掌握绩效目标设定、绩效计划与监控、绩效反馈等三个关键环节的操作技巧，找到业绩改进的抓手；

4. 提升管理能力：学习如何激励员工积极参与绩效管理，帮助BOSS借事修人，提升组织能力。

【课程特色】

用“培训+翻转课堂+学习工作坊”的全新学习模式，打造高效能课堂，促动学员知行合一，实现知识技能的有效转化

【课程大纲】

课程导入：站位辩论——企业一定要做绩效考核吗？

一、过度使用绩效考核作为管理工具的弊端和原因

【案例分析】年年都做的绩效考核为何总不见效？

1、过度使用绩效考核的四大弊端

Ø 体系问题：目标与战略脱钩，绩效管理体系与业务脱节

Ø 指标问题：找不到指标、找不准指标、算不清指标，目标制订保守

Ø 考核问题：考核什么？如何考核？谁考核谁？目标完成结果造假

Ø 公平问题：领导不认？员工不认？跨部门不认？越来越厚的部门墙

2、四大弊端产生的深层次原因

1）绩效考核≠绩效管理

Ø 绩效考核 vs. 绩效管理有何区别和不同

2）绩效管理≠绩效管理体系——科学绩效管理体系的三三法则

Ø 三个原则：以增长为导向、极简KPI、科学体系闭环

Ø 三个层次：目标&考核体系、过程体系、绩效改善体系

【成果转化】复盘自己公司的绩效管理水平处在哪个阶段？如何改善？

二、战略解码——找到业务增长密码

1、战略与业务梳理

【案例分析】大、中、小型企业战略地图解析

Ø 价值定位：使命、愿景、价值观

Ø 产品矩阵：波士顿矩阵

Ø 发展阶段：四个周期解析

Ø 战略地图：BSC平衡记分卡

【成果转化】优化自己公司的战略地图梳理

2、制定公司级经营结果

Ø 财务目标

Ø 运营目标

Ø 组织目标

【成果转化】清晰定义自己公司1-2年的经营结果

三、构建“极简绩效目标体系”

1、部门策略——部门工作目标从哪里来？

1）打破目标保守僵局的思路

Ø 部门硬仗：项目制管理，与奖金匹配，只奖不罚

Ø 日常工作：KPI式管理，与浮动绩效工资匹配，只罚不奖

2）部门硬仗从哪里来？

Ø 自上而下：战略解码的向下拆解

Ø 自下而上：本职能工作价值的不断提升

Ø 平行部门：内部客户不满意的地方

【成果转化】从以上三个维度梳理出自己的部门硬仗

3）部门日常工作目标从哪里来？

Ø 静态目标（JD）+动态目标（年度临时性工作任务）

【刻意练习】将日常工作变为绩效指标的QDC法

2、岗位行为——关键行为和动作分解

【案例分析】将部门目标拆解为个人极简KPI的三种方法

1）合格的个人极简KPI长啥样？

Ø 合格的KPI的四大原则

Ø SMART法则拆解与练习

2）不能量化的个人日常工作如何衡量？量化≠数字化，量化=可衡量化

Ø 定性目标的可衡量化

Ø 态度、品德、能力类的可衡量化

Ø 行政、事务类的可衡量化

【成果转化】根据部门目标定出关键岗位的个人极简KPI

小结：好的目标管理的六大特征

四、绩效评价与绩效面谈技巧

1、绩效评定，如何判断员工做得好与不好？

1）绩效评定中的主观误差：像我、晕轮、相比错误、首因和近因效应

2）绩效评定的关键

①　厘清岗位的任务和结果

②　绩效与结果比，而不是与人比

③　一定要与人比的话，要与同级别的人比

3）定性的能力如何评价？排序法、对偶比较法

2、实在管不好的员工，来次绩效面谈吧!

【案例分析】杨飞的故事，技术大咖转型失败错在哪里？

1）搞砸负面绩效面谈的四大杀手

2）负面绩效面谈的核心工具——BIC反馈法

3）面谈中的核心流程——以BIC为核心的负面绩效面谈4步法

【角色扮演】：你与好心办坏事的员工应该怎么谈？

4）如何与几种典型问题员工面谈？盲目自信型、新手小白型、佛系躺平型、老油条型......

【工具练习】GROW模型、布置工作五遍法、授权五层次法